Estudio de caso Scrum@Scale

Resumen

Dan LeFebvre es un Scrum@Scale Trainer que ayudó al departamento de TI de Toyota Motors North America a pasar de una estructura organizativa jerárquica tradicional a una estructura ágil. Este estudio de caso destaca las estrategias para suavizar dichas transiciones cuando la organización jerárquica está arraigada en el proceso y la cultura de la empresa.

El departamento de informática tradicional

Antes de implantar el Scrum@Scale, se desplegaban esporádicamente pequeños grupos de equipos ágiles en toda la operación de 4.500 personas, siendo la mayoría de estos empleados contratistas y subcontratados. Los equipos ágiles ya puestos en marcha eran subsidiarios de muchos estratos de gestión, con una dilución de la información que ascendía por la cadena tradicional de toma de decisiones, dificultades para pivotar y un "desplazamiento verde" que obstaculizaba la productividad. El fenómeno del "desplazamiento verde" consiste en que los proyectos que comienzan con una luz roja a nivel del equipo pasan lentamente a una luz verde a medida que las decisiones de ejecución viajan hacia arriba a través de las capas de gestión. Como en el juego del teléfono, la información de diagnóstico inexacta sobre los proyectos se amplifica a medida que se transmite hacia arriba a través de las capas de gestión. Y, como suele ocurrir, los impedimentos que son obvios a nivel de equipo quedan oscurecidos por las ilusiones.

El departamento de TI de Toyota ya había puesto en marcha conjuntos de equipos ágiles cuando llegó Dan LeFebvre, pero estos equipos no se relacionaban bien entre sí. Y, en consecuencia, el Scrum de Scrums de la organización tenía dificultades para fomentar la coordinación entre equipos. Los equipos lanzados del Product Owner se encontraban en una circunstancia similar.

Presentación de Scrum@Scale con el "Modelo Operativo Dual"

Debido al afianzamiento de la organización jerárquica, el "modelo operativo dual" de John Kotter Acelera se introdujo. Según Kotter, la jerarquía se forma de forma natural en las grandes organizaciones porque esta estructura sobresale en los procesos repetidos y son estables. Sin embargo, no destacan para nada que requiera agilidad, bucles de retroalimentación o una rápida sensibilidad a las condiciones cambiantes, como suele ser fundamental para sobrevivir en el caprichoso mercado actual.

El Scrum@Scale se introdujo en paralelo a la jerarquía arraigada mediante una arquitectura de red para aquellos proyectos que requieren agilidad:

• El paralelismo proporcionó a la dirección actual un cierto nivel de comodidad mientras la organización iniciaba la transición.
• Se introdujeron nuevos equipos ágiles multifuncionales como "flujos de valor".
• La entrega de nuevos productos tuvo tanto éxito que la dirección cambió su modelo de planificación anual a los pocos meses de la adopción inicial.
• Dejó de financiar proyectos modulares por etapas y comenzó a financiar equipos como tales.

Cambiando el panorama empresarial

Antes de implantar el Scrum@Scale, el departamento de TI tenía 200 empleados que no conseguían entregar un producto, a pesar de haber invertido cinco años en ello y, en última instancia, de haber incumplido cinco fechas de lanzamiento previstas. Las métricas internas de satisfacción del equipo, en una escala de 1 (extremadamente insatisfecho) a 5 (extremadamente satisfecho), mostraban una puntuación media de 1,2.

Tras la implementación, el único equipo original de 200 personas se redujo a tres equipos con un total de 25 personas y entregaron su primer producto a los seis meses de su lanzamiento. Igual de importante es que la métrica de satisfacción del equipo saltó a una media de 4. Dan ayudó a impulsar un modelo sostenible para su métrica interna de implantación ágil 95% a escala. Atribuye al modelo de funcionamiento dual el éxito de la implantación de Scrum@Scale, porque convenció a los responsables de este departamento de TI de que se podía abandonar de forma eficaz la profunda jerarquía existente.