Estudio de caso Scrum@Scale

Resumen

Esta es la historia de una gran escala en juego. La transformación de una corporación gigante con 390.000 empleados repartidos por 60 países. La historia de cómo el Scrum@Scale transformó un conglomerado internacional en una empresa ágil y con capacidad de respuesta al mercado de arriba abajo.

Fundada en 1886, Bosch saltó a la fama gracias a su encendedor magnético mejorado, utilizado para el arranque de los primeros automóviles. La empresa sigue siendo un actor importante en el sector del automóvil. Pero también se ha expandido a otros sectores, como los productos de consumo, los bienes industriales y los productos conectados al internet de las cosas. En los más de 130 años de existencia de Bosch, la innovación siempre ha sido una parte importante de su cultura.

En la primera mitad del siglo XX, la innovación significaba dominar la producción en masa, fabricar cosas de forma estandarizada y repetible.

Avancemos hasta 2018 y la innovación significa que los nuevos productos se lanzan más rápido, son mucho más personalizados y están más interconectados.

El director general de Bosch, Volkmar Denner, se dio cuenta de que la verdadera agilidad empresarial iba a ser fundamental para mantener el ritmo y las exigencias del mercado. Se dio cuenta de que Bosch tenía que transformarse para ser innovador y responder a las demandas de los clientes.

El Scrum en silo sólo te lleva hasta cierto punto

Inicialmente, Denner y su equipo ejecutivo decidieron que crearían lo que llamaron una "organización dual". Los grupos, que debían innovar y crear productos rompedores, se volverían ágiles. El resto de la empresa seguiría siendo como había sido durante décadas.

Los directivos no tardaron en darse cuenta de que esta "organización dual" no daría los resultados deseados.

A continuación, decidieron hacer ágil a toda la empresa, incluido el equipo directivo. Aunque ahora estaban en el camino correcto, dieron un paso en falso. Esta transformación comenzó con un plan de proyecto, un calendario y otros elementos clásicos de la gestión de proyectos en cascada. Los resultados eran previsibles: nada cambió.

Así que el equipo de liderazgo de Bosch decidió ir a por todas y escalar completamente el scrum de arriba a abajo.

Transformación impulsada por el liderazgo

El director general y el consejo de administración de Bosch se convertirían en un único equipo ágil con un Product Owner y un Scrum Master. Ya no se sentaban detrás de una mesa de caoba y escuchaban presentaciones. En su lugar, se pusieron de pie, mantuvieron conversaciones y utilizaron paredes de planificación visibles. En otras palabras, los informes de estado se sustituyeron por la colaboración y la retroalimentación rápida.

El resto de los ejecutivos también formarían equipos de liderazgo interfuncionales formados por 5 o 6 miembros. Cada uno con su propio Product Owner y Scrum Master.

El MetaScrum resultante impulsaría entonces el cambio organizativo en cada sprint. Y el liderazgo priorizaría el backlog para toda la organización. Esto les permitió enfocar y guiar dónde y cómo se producía el cambio en toda la empresa.

La dirección de Bosch también se volvió más receptiva. En lugar de establecer prioridades fijas durante la planificación anual, pasaron a ciclos continuos de planificación y financiación. Esto permitió a la empresa reaccionar más rápidamente a las condiciones y demandas del mercado.

A medida que estos equipos de liderazgo trabajaban, empezaron a ver las barreras y los impedimentos de una manera diferente.

Antes, creían que los impedimentos eran propios de un sector concreto. Ahora, empezaron a ver los problemas e impedimentos organizativos que afectaban a la empresa en su conjunto. Una vez identificados estos problemas de deuda organizativa e impedimentos, por fin pudieron abordarlos.

El Scrum@Scale conduce a resultados

El equipo ejecutivo de Bosch también creó una lista de 10 principios que utilizarían para dirigir la empresa. Algunos, como "alcanzamos la excelencia", son comunes.

Destacan otras, como "creamos autonomía y eliminamos cualquier obstáculo", y "mantenemos las cosas sencillas y tomamos decisiones rápidamente".

Estos principios, junto con una transformación de la dirección, se extendieron por toda la organización y dieron resultados tangibles.

El grupo de automoción de Bosch redujo el tiempo de desarrollo a la mitad. El fabricante de automóviles Tesla no tardó en conceder a Bosch su "Premio al socio de desarrollo excelente".

El negocio de hogar y jardín de Bosch, que incluye su unidad de herramientas eléctricas, se dividió en equipos multifuncionales. Cada uno de ellos incluía personas de marketing, gestión de productos, desarrollo empresarial, ingeniería y otros. Esto ha estimulado la innovación, la eficiencia y el compromiso de los empleados.

Bosch ha visto incluso resultados positivos en su división agrícola. En concreto, el uso de la tecnología de sensores para ayudar a cultivar espárragos.

En el pasado, esta unidad solía entregar una sola innovación en un periodo de seis a ocho meses. Después de que Bosch implementara los elementos clave del Scrum@Scale, esta unidad desarrolló y entregó 10 nuevos sistemas en sólo cuatro semanas. Todo ello a tiempo para la crítica temporada de cultivo.

Las transformaciones de cualquier organización pueden ser difíciles. Cambiar la estructura de una empresa del tamaño de Bosch puede parecer imposible. Pero con la implicación y la dedicación de los dirigentes, incluso un conglomerado multinacional puede volverse ágil.