Estudio de caso Scrum@Scale

Escalando Scrum dentro de Insuretech

Esta empresa de 30 años solía ser líder en Insurtech, es decir, una empresa que crea innovaciones tecnológicas diseñadas para exprimir el ahorro y la eficiencia del modelo actual del sector de los seguros. Insure-Tech, que en su día fue pionera en este campo, se vio asaltada y presionada por la competencia de una gran variedad de pequeñas y nuevas startups, agresivas y respaldadas por empresas de riesgo, que no tenían absolutamente nada que perder. Los 7-9 equipos de ingenieros de la empresa se enfrentaron a la tarea de obtener valor, recibiendo la presión de la empresa de capital riesgo que los adquirió. Reto aceptado.

RESUMEN DEL ESTUDIO DE CASO

Trainer Nombre: Daniel Mezick
Organización: Insurtech
Tamaño de la organización: Pequeño
Industria: Tecnología y seguridad de la información
Temas: Reducción de costes, entrega y velocidad, cuándo escalar
La fecha: 2018
Sitio web: https://improvingagility.com/company/

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Resumen

Esta empresa de 30 años solía ser líder en Insurtech, es decir, una empresa que crea innovaciones tecnológicas diseñadas para exprimir el ahorro y la eficiencia del modelo actual del sector de los seguros. Insure-Tech, que en su día fue pionera en este campo, se vio asaltada y presionada por la competencia de una gran variedad de pequeñas y nuevas startups, agresivas y respaldadas por empresas de riesgo, que no tenían absolutamente nada que perder. Los 7-9 equipos de ingenieros de la empresa se enfrentaron a la tarea de obtener valor, recibiendo la presión de la empresa de capital riesgo que los adquirió. 

Reto aceptado.

En general, esta pequeña empresa no tenía experiencia en Scrum, disponía de recursos limitados, un presupuesto mínimo para formación y entrenamiento y un montón de impedimentos. La estrategia consistía en iniciar Scrum en todos los equipos, empezando por un conocimiento básico y una introducción a la Guía de Scrum, iniciando Scrum of Scrums y MetaScrum de inmediato, y asesorando a un campeón interno para que llevara la antorcha. Resultó que una de las vías más importantes para el éxito fue la iniciación inmediata de Scrum of Scrums, responsable de un conjunto totalmente integrado de incrementos de producto potencialmente enviables al final de cada Sprint por parte de todos los equipos participantes, y de MetaScrum, un foro que se comunica entre varios equipos con el fin de coordinar recursos y dependencias.

El inicio de este esfuerzo provino del nivel de vicepresidente de la organización matriz (dos niveles por debajo del director general). Sorprendentemente (y no sin esfuerzo), nunca hubo oportunidad de conectar con la C-Suite. Así que este proceso tuvo éxito incluso sin la creación del EAT.

Así pues, la formación comenzó con una visión general de la Guía de Scrum para garantizar que los equipos entendieran el vocabulario, las funciones y los eventos. Era imprescindible socializar la Guía de Scrum como la verdadera definición de Scrum. Recuerda que, como mucho, estas personas sólo habían tenido un día de formación Scrum Master y un día de formación Product Owner, así que una visión general básica era una buena manera de empezar.

Al trabajar juntos utilizando Scrum, Scrum de Scrums y MetaScrum, estos equipos se dieron cuenta de que realmente les gustaba colaborar. Aprendieron que la responsabilidad con autoridad les daba poder; y, los equipos encontraron su ritmo.

Otro paso importante que ha conducido al éxito sostenible fue la identificación y la tutoría de un campeón. Mediante la observación, se identificó a alguien que comprendía los conceptos de Scrum y se le animó a respaldar el esfuerzo, convirtiéndose así en un importante defensor de la continuación del esfuerzo. 

Entonces, ¿cómo ha dado resultado este esfuerzo? Al cabo de dos meses, hubo una mejora de 55% en la satisfacción general desde el punto de vista de las ventas y el marketing, una mejora de 37% en la satisfacción de los clientes, una mejora de 34% en la felicidad general de los equipos de desarrollo y una mejora de 15% en la reducción de defectos.

Resultados clave

1) No es necesario empezar con un Equipo de Acción Ejecutiva (EAT). Incluso si falta el compromiso de los ejecutivos, el nivel de vicepresidente puede ser el lugar adecuado para poner las cosas en marcha.

2) Socializa la Guía de Scrum como la verdadera definición de Scrum. Incluso empezar con un acuerdo sobre la definición de la palabra "Scrum" es un comienzo inteligente.

3) Es fundamental iniciar el Scrum de Scrums y el MetaScrum desde el principio, aunque se tarde un poco más en hacerlo.

4) Recuerda que hay que orientar al campeón interno para que dirija el proceso cuando el entrenador/formador se haya ido

5) Si haces scrum con 3-4 equipos, ya estás haciendo Scrum a escala.

Quién es Daniel Mezick

Daniel Mezick es Scrum@Scale Trainer, consultor de gestión, autor y orador principal. Aporta su experiencia sobre equipos y aprendizaje en equipo. Enseña técnicas específicas que ayudan a las organizaciones a ser rápidamente mucho más adaptables.

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