Estudio de caso Scrum@Scale

Resumen

¿Cuándo fue la última vez que miraste un organigrama y viste un símbolo visible de colaboración? Es muy probable que nunca lo hayas hecho. La serie de rectángulos o cajas conectadas con líneas simbolizan tanto la jerarquía como los cortafuegos. Cuando una organización es lo suficientemente grande como para añadir columnas a su organigrama, se crean silos. Cada división se pone efectivamente en cuarentena respecto a otras partes de la organización. La coordinación y la cooperación se resienten invariablemente.

En este tipo de organizaciones, los mandos intermedios y superiores se convierten en guardianes e intermediarios. Puestos que la mayoría de las veces no conducen a resultados, sino a retrasos.

El Scrum@Scale puede devolver este nivel de gestión a lo que debe hacer: proporcionar información clave a la dirección y una orientación clara a los equipos de producción.

Ayudé a guiar a una gran organización de fabricación a través de una transformación de este tipo.

El viejo camino de Org

Este fabricante tenía esa estructura clásica para su organigrama.

El director de información (CIO) está al frente de esta rama concreta. Tiene una serie de vicepresidentes como informes directos. Cada uno de ellos, a su vez, tiene una serie de directores de departamento que le reportan.

Cada vicepresidente representaba al jefe de un departamento muy aislado. Los cortafuegos mantenían la coordinación al mínimo. La comunicación era a menudo incompleta.

Los vicepresidentes se quejaron de que no tenían un conocimiento suficientemente detallado ni de los proyectos ni de los procesos, ni de cómo debían interactuar para conseguir resultados.

El primer paso de esta transformación ágil fue lanzar un MetaScrum.

Ganar concentración

Nuestro primer MetaScrum estaba formado por mandos intermedios, entre los que se encontraban directores de grupos como los de modelización financiera, calidad, pruebas de ingeniería, diagnóstico, gestión del ciclo de vida del producto y otros.

Teniendo en cuenta los cargos de los directivos implicados, esto sería técnicamente un MetaScrum, lo que significa que todavía había capas de gestión por encima y por debajo. Aun así, este grupo estaba formado por directivos clave de nivel medio y superior.

Empezamos haciéndoles crear lienzos y hojas de ruta magras para cada uno de sus productos.

El MetaScrum identificó unos 2.000 productos en los que habían intervenido, una cifra sorprendentemente alta. Eso equivalía a dos productos por empleado.

Para empeorar las cosas, el número de productos representaba un trabajo duplicado en diferentes silos organizativos.

El MetaScrum pronto se dio cuenta de que sólo el 10 por ciento de estos productos se utilizaban realmente.

Sólo estos productos seguirían existiendo. Liberados de los residuos que los atascaban, y armados con una mejor comprensión de los productos y de su funcionamiento conjunto, se crearon nuevos equipos basados en misiones. Surgieron otros MetaScrums basados en productos.

Resultados a largo plazo

El MetaScrum se reunía durante unas horas cada lunes. Esta cadencia les permitió identificar regularmente cuáles eran sus prioridades y qué prioridades debían cambiar. También empezaron a entender y tratar las interdependencias que obstaculizaban la producción.

Y, habiendo eliminado ya una gran cantidad de esfuerzo desperdiciado en productos que nunca se utilizaron, identificaron elementos, código y procesos que podían ser reutilizados y reutilizados por otros equipos.

Para que quede claro, esto no es una transformación de libro. Scrum@Scale sugiere mantener el número de personas en un MetaScrum en torno a cinco. Este MetaScrum era mucho, mucho más grande que eso.

Y sí, a veces hay que ir más allá de lo que el manual desearía. Pero a medida que la organización adquiere una forma más de T en su conjunto, y el bucle del propietario del producto se construye, este MetaScrum más grande de lo prescrito puede dividirse en grupos más pequeños y eficaces.