Estudio de caso

Seguros de la Nación es una de las mayores empresas de seguros y servicios financieros del mundo. Con sede en Columbus, Ohio, esta empresa de la lista Fortune 100 se enfrentaba a un gran reto: el tiempo de comercialización. En comparación con sus principales competidores, la organización digital de Nationwide se esforzaba por entregar a tiempo, reducir los residuos y mantener su destacada cuota de mercado.

En este estudio de caso Luiz Quintela, alias "Q"El Sr. G. de la Torre, y su equipo, abordaron esta implementación ágil en dos partes: primero, introduciendo y adoptando Scrum, y segundo, ampliando Scrum. Utilizando el marco de trabajo de Scrum, de probada eficacia, co-creado por Dr. Jeff Sutherlandy componentes clave del marco Scrum@Scale, Q y Nationwide pudieron aumentar la entrega, reducir los excesos y mejorar la calidad del trabajo.

Primera fase: Adoptar Scrum

En la primera fase, la adopción de Scrum, Q y su equipo crearon Comunidades de Práctica (CoP) que serían un componente fundamental para su sostenibilidad a largo plazo. En las transformaciones ágiles, es habitual que surjan Comunidades de Práctica, ya que ayudan a facilitar el intercambio de conocimientos sobre normas de calidad entre los equipos.

"Una comunidad de práctica (CoP) es, según los antropólogos cognitivos Jean Lave y Etienne Wenger, un grupo de personas que comparten un oficio y/o una profesión. El grupo puede evolucionar de forma natural debido al interés común de sus miembros en un dominio o área concreta, o puede crearse específicamente con el objetivo de adquirir conocimientos relacionados con su campo." - Fuente

En un entorno Scrum, es habitual que un equipo Scrum esté compuesto por miembros del equipo con diversas formaciones y disciplinas. Una comunidad de práctica es una gran técnica para permitir la colaboración entre varios equipos Scrum y reunir a aquellos en una implementación de Scrum con intereses y roles comunes. En Nationwide, Q introdujo comunidades de práctica para el Coaches, el Scrum Masters y el Product Owners; esto permitió la comunicación entre equipos, un sentido de comunidad y mucho más.

Parte 2: Escalar el Scrum e introducir los componentes clave del Scrum@Scale

En la primera fase, Q puso en marcha cinco equipos de Scrum. Con el tiempo, se amplió a 36 equipos. En la actualidad, Nationwide cuenta con más de 250 equipos Scrum. Este enfoque de escalado se detalla en la Guía Scrum@Scale, publicada por el Dr. Jeff Sutherland y Scrum Inc., como la clave para instalar un sistema operativo ágil. Al "empezar" con una implantación ágil, la Guía Scrum@Scale recomienda crear un modelo de referencia, como hicieron Q y Nationwide:

"Cuando se implementan redes de equipos, es fundamental desarrollar un Modelo de Referencia escalable antes de escalar. El modelo de referencia es un pequeño conjunto de equipos que se coordinan para entregar cada Sprint. A medida que estos equipos implementan Scrum con éxito, el resto de la organización tiene un ejemplo funcional y saludable de Scrum para replicar. Sirve como prototipo para escalar Scrum en la siguiente red de equipos. Cualquier deficiencia en la implementación de Scrum se magnificará cuando se desplieguen múltiples equipos". - Leer más

Empezar con sólo cinco equipos en Nationwide permitió a la organización identificar los principales retos que probablemente surgirían a mayor escala y ayudó a apoyar un ecosistema de Scrum saludable y escalable. También permitió la introducción de la organización Scrum de Scrums. Estos componentes combinados crearon una burocracia mínima viable (MVB)permitiendo a Nationwide centrar múltiples redes de Equipos Scrum en objetivos prioritarios. Al final, la mentalidad de la organización cambió: Nationwide pasó de ser una "organización de proyectos" a una "organización de productos". Los equipos eran sanos, estables y maximizaban la eficiencia.

Resultados de la implantación del Scrum@Scale en Nationwide Insurance

• Nationwide cambió su mentalidad: pasó de ser una "organización de proyectos" a una "organización de productos"
• La velocidad de inicio del desarrollo por parte del negocio mejoró en 64%; por ejemplo, una aplicación móvil pasó de los requisitos a la entrega en 22 días
• Nationwide experimentó una reducción global de gastos de 16%; la organización pudo pasar del concepto al efectivo en sólo 120 días
• En los primeros 30 días de uso, 96% de las implantaciones dejaron de tener fallos "altos" o "críticos"
• Tasa de aprobación de la primera carrera mejoró a más de 90%, con 25% menos de personal en los equipos Scrum