Caso práctico Agile Education

Estudio de caso   

Resumen: Mejorar la precisión de las previsiones con Scrum a escala

Este caso práctico se centra en un gran proveedor de seguros sanitarios sin ánimo de lucro con sede en el Medio Oeste. La organización se encontraba en un viaje para escalar sus prácticas Scrum y mejorar su cartera de productos digitales, valorada en $20 millones. Con 100 miembros del equipo repartidos en seis Equipos Scrum y cuatro Scrum de Scrumshabían experimentado un crecimiento orgánico y un éxito hasta que se encontraron con varios retos importantes. Fue entonces cuando llamaron a Giovanna y a su equipo. Enseguida, Giovanna tuvo claro que los principales retos de la organización giraban en torno al Product Ownership. Esto es lo que vieron

• Falta de un Ciclo Product Owner: La organización luchaba con un sistema poco desarrollado Ciclo Product Owner (PO)lo que impedía su capacidad para gestionar y priorizar eficazmente productos pendientes.
• Cuestiones del Metascrum Ejecutivo: La ausencia de una Metascrum Ejecutivo (EMS) Visibilidad limitada de las hojas de ruta y los planes de lanzamiento, que a menudo eran inexistentes, obsoletos o descentralizados.
• Previsiones de entrega imprecisas: Las previsiones de entrega eran en gran medida especulativas y poco fiables debido a una planificación inadecuada de las entregas.
• Incapacidad para prever las necesidades de capacidad del equipo: La organización se enfrentaba al reto de equilibrar el tamaño de los equipos y ajustar el apoyo cuando fluctuaba la demanda. Esto hizo que no se alcanzaran los objetivos y se retrasaran los lanzamientos.
• Baja moral del equipo y clientes insatisfechos: Los retrasos y la mala gestión provocaron un descenso de la moral del equipo e insatisfacción entre los clientes, que experimentaron retrasos en las funcionalidades prometidas.

La solución y los resultados

Giovanna y su equipo adoptaron un enfoque estratégico y gradual para abordar estos problemas. Decidieron implantar un modelo de referencia EMS, centrándose en un único Scrum de Scrums con POs experimentados que tuvieran sólidas prácticas establecidas. Realizarían un seguimiento del progreso durante 6 meses (12 Sprints). Además del grupo experimental, también siguieron el progreso del grupo de control durante todo el proceso. Así fue la implementación: 

• 1er mes: El equipo empezó con eventos mensuales de EMS para poner a prueba el proceso y abordar los retos iniciales.
• 2º mes: En el segundo mes, añadieron la petición de un plan de lanzamiento transparente con dependencias claramente identificadas. Los almacenaron en un lugar centralizado para que sirvieran de referencia a quienes no participaban en el experimento.
• 3er Mes: Tras los primeros meses, cambiaron a eventos EMS quincenales para mejorar la planificación y la coordinación. También empezaron a informar sobre los niveles de precisión de las previsiones programadas. Cabe destacar que la precisión de las previsiones del grupo experimental comenzó en 65-70%. En cambio, el grupo de control estaba en un rango de 30-60%.
• 6º mes: Al sexto mes, el grupo experimental había alcanzado una precisión de previsión del 80-85%. La precisión del grupo de control no fluctuó significativamente a lo largo del experimento.

Aprendizajes y temas clave

• Satisfacción del cliente: Hubo un notable aumento 10% en las puntuaciones de satisfacción de los clientes en los dos últimos meses del experimento, en comparación con el año anterior.
• Aprovechar a los agentes del cambio: Implicar a los agentes de cambio internos en el proceso aumentó significativamente la aceptación y la eficacia, en comparación con la utilización exclusiva de consultores externos.
• Mayor autonomía del equipo: Permitir más autonomía a los equipos dentro del marco del Metascrum Ejecutivo mejoró la participación y el compromiso.
• Equipos autoorganizados: Los equipos que tenían libertad para autoorganizarse estaban más comprometidos y tenían más éxito.

Giovanna nos deja unas sabias palabras de Steve Jobs que guiaron a su equipo durante esta transición: "No tiene sentido contratar a personas inteligentes y decirles lo que tienen que hacer; contratamos a personas inteligentes para que nos digan lo que tenemos que hacer". Contó que, aunque ella y su equipo sabían que eran expertos en la materia Scrum y conocían el marco y la gestión del cambio, comprendieron que no podían descartar las ideas y capacidades de quienes ya hacían el trabajo día a día. Darles objetivos, parámetros y directrices claros y esbozados les ofrecía la estructura para fomentar la autonomía y permitir que los propios equipos definieran esos detalles y matices para que el proceso funcionara para ellos.

Próximos pasos

Basándose en el éxito del experimento inicial, la organización tiene previsto ampliar el modelo de referencia a otros equipos y Scrum de Scrums. Pretenden utilizar métricas establecidas para supervisar el rendimiento continuo y fomentar una cultura de mejora continua.

Sobre Giovanna Berry

Registered Scrum Trainer y Scrum@Scale Trainer Giovanna Berry es PMP, CSP-SM y MBA. Es una profesional y líder enérgica y experimentada en la gestión de proyectos y programas. Durante más de una década, Giovanna ha dirigido equipos centrados en el desarrollo de software personalizado, desarrollo de aplicaciones, desarrollo de diseños creativos, implementaciones y migraciones. Giovanna siempre ha sentido pasión por la formación, el entrenamiento y la tutoría de los demás.

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