Caso práctico Agile Education

De los plazos incumplidos al éxito ágil: Transformar los medios digitales con Scrum@Scale

Escucha cómo Mohammed Rowther dirigió con éxito una transformación Scrum@Scale en una importante empresa de medios digitales que se enfrentaba a muchos retos, como el incumplimiento de plazos y un modelo de cascada anticuado. Al implantar el desarrollo basado en el comportamiento, crear equipos multifuncionales de características e introducir talleres de alineación a nivel ejecutivo, Rowther mejoró significativamente los plazos de entrega, la colaboración y la satisfacción del cliente. La transformación se tradujo en un aumento de la velocidad de entrega, unos objetivos más precisos y una plantilla más motivada, lo que demuestra el poder del Scrum@Scale para superar los obstáculos organizativos.

RESUMEN DEL ESTUDIO DE CASO

Trainer Nombre: Mohammed Rowther
Industria: Desarrollo de software
Tamaño de la organización: Grande
Tema: Práctica Ágil, Coordinación entre Equipos, Entrega y Velocidad, Equipo Ejecutivo de Acción (EAT), Priorización
La fecha: 2019
Sitio web: https://www.efficientagile.com/
LinkedIn: https://www.linkedin.com/in/mohammedrowther/

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Estudio de caso   

Resumen: De los plazos incumplidos al éxito ágil

Cuando Mohammed Rowther empezó a trabajar con una gran empresa de medios digitales centrada en lanzar una aplicación móvil y de TV de nueva generación, los retos eran abundantes. La organización utilizaba un modelo en cascada, los plazos no se cumplían con frecuencia, el tamaño de los equipos era grande (de 12 a 15 miembros de media) y las reuniones y reuniones de pie se alargaban constantemente. Además, los equipos no se centraban en la entrega, perdían objetivos y había falta de colaboración y comunicación.

Enfoque y retos

Para empezar, el Registered Scrum@Scale Trainer™ Mohammed Rowther comenzó con un proceso de Desarrollo Orientado al Comportamiento y la Guía de Reparación de Scrum para volver a situar los procesos donde debían estar. Al principio, creó Equipos de Características con 5-7 miembros en diferentes flujos de trabajo con un analista de negocio compartido y Product Owner. Además, se incorporaron entrenadores para formar a los miembros de los equipos y capacitarlos para superar los problemas. A continuación, Mohammed presentó Scrum Master clínicas para mejorar la calidad de Scrum y la facilitación en los equipos. Por último, un Scrum de Scrums y se creó una Equipo Ejecutivo de Acción que incluía a directores y ejecutivos. Todo el proceso funcionaba muy bien para quienes lo aplicaban, pero para ampliar el éxito dentro de la empresa, quedaban cuatro retos en los que trabajar.

Reto #1: Establecer las prioridades de la cartera de productos con los ejecutivos de nivel C

Para abordar el reto #1, Mohammed creó un taller de dos días para ayudar a los ejecutivos a priorizar las epopeyas y las historias de usuario con el fin de determinar el valor para los clientes. Para ayudar a categorizar por importancia, los elementos se clasificaron como Must Have, May be an Option y Not Sure. Una vez finalizado, los ejecutivos se mostraron muy satisfechos con su cartera de productos bien definida como punto de partida para los equipos.

Reto #2: Crear un modelo de referencia

A continuación, para crear un modelo de referencia, se centraron en reunir a desarrolladores y probadores, implementar pruebas in-Sprint y automatización in-Sprint. Se centraron en trabajar en pequeñas historias en orden secuencial. Pruebas a lo largo del Sprint hizo que se hicieran más historias al final del Sprint.

Reto #3: La colaboración entre Product Owners y los analistas de negocio llevó tiempo

Para aumentar la colaboración, se emparejó a los Analistas de negocio (expertos técnicos) con los Product Owners (expertos de producto) para las sesiones de mapeo de historias. Como resultado, se descubrieron antes las lagunas, los problemas se resolvieron con mayor rapidez y al final de cada Sprint había más historias pequeñas listas, lo que ayudó a los equipos a crear una sensación de impulso. El objetivo de esta colaboración era afinar en los objetivos comunes, centrándose en el valor empresarial y evitando las prioridades personales.

Reto #4: Resistencia de los equipos no ágiles

Por último, para hacer frente a la resistencia de los equipos no Ágiles y con la esperanza de incorporarlos a este modelo, Mohammed creó un taller "Por qué Ágil". Este taller se centró en los objetivos de la organización -alto rendimiento, colaboración en equipo, productos de calidad- y en cómo Agile podría ayudarles a alcanzar estos objetivos. Se invitó a equipos no Ágiles a actuar como "observadores" junto a Equipos Ágiles que compartieron su experiencia, y se ofreció coaching, tutoría y formación a los distintos equipos. Al final, el 50% de los equipos de la organización utilizaban el modelo.

Resultados de la aplicación del Scrum@Scale

Como resultado de la transformación Scrum@Scale de Mohammed: 

  • 80% aumento del plazo de entrega
  • Tamaño reducido de los equipos (5-7 por equipo de media)
  • Los objetivos y los plazos se volvieron precisos
  • Brechas empresariales y técnicas resueltas
  • Disminución del tiempo de valoración
  • Aumento de la colaboración en equipo
  • Resueltos los problemas de colaboración entre equipos
  • Aumento de la motivación
  • Aumento de la satisfacción del cliente gracias al valor añadido

Sobre Mohammed Rowther

Registered Scrum@Scale Trainer™ Mohammed Rowther es un Consultor Ágil con más de 21 años de experiencia en el sector de las TI. También es Consultor SPC SAFe 5, Profesional Scrum Certificado (CSP), Líder Ágil Certificado (CAL), ICAgile Coach, y actualmente atiende a varios clientes en el Reino Unido/Europa. Ha apoyado a varias organizaciones en la Transformación Ágil, fomentando una mejor cultura, el cambio de mentalidad, la creación de equipos de alto rendimiento y la implantación de marcos de escalado ágil como SAFe, Nexus, DAD, LeSS, Spotify Model y Scrum@Scale.

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