Caso práctico Agile Education

Estudio de caso

Resumen: Mejorar los flujos de trabajo ágiles con ciclos de planificación más cortos

La Asociación de Evaluación del Noroeste (NWEA), una organización educativa sin ánimo de lucro especializada en evaluaciones educativas, se enfrentaba a importantes retos a la hora de escalar sus procesos ágiles. El departamento de ingeniería, con 19 equipos Scrum repartidos en cuatro flujos de valor, necesitaba una forma de gestionar las interdependencias y proporcionar visibilidad a las partes interesadas. Tres años antes, NWEA implantó un marco de planificación Ágil escalado que giraba en torno a ciclos de planificación trimestrales. Estos ciclos pretendían alinear a todos los equipos, identificar riesgos y establecer una hoja de ruta para los tres meses siguientes. Sin embargo, la falta de flexibilidad y capacidad de respuesta inherentes a este sistema empezaron a chocar con las exigencias cambiantes del desarrollo de productos. Para hacer frente a estos retos, Heidi Nibouar y su equipo introdujeron un ciclo de planificación más corto y un Flujo de Trabajo de Valor del Producto. El objetivo era fomentar una mayor iteración, implicar antes a los equipos Scrum y aumentar la frecuencia de la entrega de valor. Este estudio de caso explora las dificultades con las que se encontró NWEA, las soluciones que probaron y los resultados obtenidos.

Desafíos

Desajuste entre la planificación y los tipos de trabajo:

• Trabajo Previsible vs. Imprevisible: El proceso de planificación trimestral funcionaba bien en proyectos predecibles y bien definidos, en los que se conocían la tecnología y el alcance. Este "trabajo conocido" podía planificarse meticulosamente y programarse con dependencias claras. Sin embargo, para el "trabajo desconocido" -proyectos en los que el alcance evolucionaba, la tecnología era nueva y se necesitaba información a medida que el equipo avanzaba-, el modelo de planificación trimestral creaba conflictos. A los equipos que se ocupaban de trabajo desconocido les resultaba casi imposible comprometerse con plazos de tres meses, lo que provocaba constantes luchas durante las sesiones de planificación.
• Estructura rígida: Este enfoque rígido puso de manifiesto un fallo importante. El trabajo impredecible no podía adaptarse a las limitaciones trimestrales, lo que provocaba estrés e interrupciones en la ejecución. Los equipos se sentían atados a compromisos poco realistas, lo que limitaba su capacidad de ser ágiles y reactivos.

Cuestiones de moral y propiedad:

• Presión para comprometerse: Los equipos se sentían presionados a comprometerse con un plazo fijo de tres meses sin tener una comprensión clara de lo que implicaba el trabajo. Esta presión era especialmente pronunciada entre los equipos que se enfrentaban a un trabajo desconocido, en el que los requisitos y las opciones tecnológicas evolucionaban a medida que se desarrollaba el proyecto.
• Desequilibrio en la Responsabilidad: Aunque las funciones anteriores, como la gestión del producto, la UX y la arquitectura, participaban en una fase más temprana del proceso, los equipos Scrum seguían soportando el peso de la creación y ejecución de los planes de tres meses. Comprensiblemente, este desequilibrio hizo que los equipos de desarrollo se sintieran sobrecargados y provocó una falta de apropiación y responsabilidad entre los demás roles.
• Impacto en la experiencia del usuario: Al principio, el ciclo de tres meses obstaculizaba la capacidad de los equipos para incorporar las opiniones de los usuarios durante el desarrollo. A veces, este retraso provocaba la entrega de soluciones que no satisfacían plenamente las necesidades de los usuarios, lo que disminuía su satisfacción.

Dependencias perdidas y problemas de programación:

• Retos de coordinación: El proceso de planificación trimestral provocaba a menudo problemas de programación imprevistos cuando surgían dependencias en mitad del ciclo. Los equipos que trabajaban en tareas desconocidas descubrían con frecuencia dependencias críticas de otros equipos después de que la planificación estuviera bloqueada. Sin duda, esto creó un efecto dominó. Muchos equipos se veían bloqueados por otros, lo que les obligaba a esperar al siguiente ciclo de planificación para acomodar los cambios.
• Plazos incumplidos: Esta falta de visibilidad de las dependencias de mitad de ciclo hizo que los equipos incumplieran los compromisos de entrega, lo que puso aún más en aprietos al ya de por sí tenso modelo de planificación.

Acércate a

Introducción de los Intervalos de Planificación Acelerada y el Control de Incrementos:

• Ciclos de planificación más cortos: En primer lugar, para mejorar la flexibilidad, Heidi y su equipo propusieron ciclos de planificación más cortos, pasando de tres meses a un mes. De inmediato, este ciclo más corto permitió a los equipos adaptarse más rápidamente, acomodando la información emergente y los cambios de prioridades sin sacrificar la alineación.
• Centrarse en las iniciativas: A continuación, los equipos decidieron centrarse en una sola "iniciativa" u objetivo principal al mes, algo así como una gran "epopeya". Esto permitiría una concentración profunda en áreas críticas sin las distracciones de múltiples prioridades en competencia.
• Implicación interfuncional: El equipo amplió el proceso de planificación para incluir a todas las partes interesadas, no sólo a los equipos Scrum. En concreto, incorporaron antes al proceso de planificación a los jefes de producto, diseñadores de UX, arquitectos y otros colaboradores. Esto ayudó a establecer un entendimiento compartido y una propiedad colectiva de las iniciativas.

Revisión mensual y reajuste:

• Reuniones mensuales estructuradas: Cada mes comenzaba con una reunión en la que participaban todas las partes interesadas clave, como el negocio, el producto, la investigación, el diseño y el equipo Scrum. El orden del día incluía actualizaciones de la estrategia, comentarios de los usuarios, logros anteriores, trabajo planificado y retrospectivas. Significativamente, esta estructura garantizaba que todos tuvieran una visión clara del trabajo que se estaba haciendo y permitía un giro más rápido si era necesario cambiar las prioridades.
• Bucle de retroalimentación continua: Después de cada reunión mensual, los participantes dieron su opinión mediante encuestas y sesiones informativas para evaluar el valor y la eficacia de las reuniones. Hicieron ajustes mensuales para perfeccionar el formato, el orden del día y los participantes, con el fin de aumentar el valor del evento.

Seguimiento y adaptación en función de los resultados:

• Encuestas Pulse: Se estableció un mecanismo de retroalimentación para medir regularmente la moral del equipo, la alineación y la satisfacción de las partes interesadas. Esta información se utilizó para mejorar continuamente el modelo de verificación. Heidi y sus equipos abordaron cualquier preocupación y se aseguraron de que el proceso fuera beneficioso para todos los implicados.
• Experimento de escalado: Inicialmente, el experimento comenzó con un equipo Scrum y una iniciativa. A lo largo de seis meses, a medida que las métricas de éxito indicaban mejoras, el experimento se amplió para incluir equipos e iniciativas adicionales, ampliando la escala del enfoque.

Efectos y resultados clave tras la aplicación de los plazos de planificación abreviados

Mayor moral y menor presión:

• Reducción de la presión para comprometerse: Con el ciclo de planificación más corto, 70% de los miembros del equipo de desarrollo dijeron sentir menos presión para comprometerse con un trabajo desconocido, ya que podían ajustar los planes mensualmente basándose en la información más reciente.
• Aumento del compromiso de los empleados: La puntuación del compromiso de los empleados, que había sido negativa (-16%), saltó a 60% en seis meses. Sin duda, aunque había otros factores en juego, el cambio a un enfoque de planificación más flexible e integrador contribuyó significativamente a esta mejora.

Mayor capacidad de pivotar y aportar valor gracias a ciclos de planificación más cortos:

• Mejor capacidad de respuesta a los comentarios: 84% de los miembros del equipo confirmaron que las nuevas comprobaciones mensuales les permitían cambiar de dirección basándose en los comentarios de los usuarios, eliminando los casos anteriores de entrega de MVPs no aptos.
• Cero MVP No Vencibles: Con el nuevo proceso, no hubo casos en los que los equipos entregaran MVPs que no pudieran publicarse debido a necesidades no satisfechas de los usuarios, un marcado contraste con los retos a los que se enfrentaban con el ciclo trimestral.

Mejora de la colaboración y la gestión de la dependencia:

• Una mejor colaboración ascendente-descendente: 65% de los participantes señalaron una mejora en la colaboración, informando de que el nuevo modelo fomentaba un enfoque más unificado entre las actividades previas (planificación, UX) y las posteriores (desarrollo).
• No te pierdas ninguna entrega: Después de los seis primeros meses, con la incorporación de un segundo equipo a las comprobaciones mensuales, ya no se produjeron casos de entregas no realizadas debido a dependencias no identificadas. Sin duda, esto fue un testimonio de la mejora de la visibilidad y la alineación.

Ampliación y adaptabilidad con éxito:

• Modelo escalable: La comprobación mensual de incrementos demostró ser adaptable y escalable. Cuando el experimento se amplió para incluir a más equipos, los resultados positivos persistieron, validando la eficacia de la cadencia de planificación más corta.
• Mayor calidad de los despliegues: Los equipos pudieron desplegar soluciones de mayor calidad gracias al aumento de los ciclos de retroalimentación y a la mayor frecuencia de las retrospectivas. En general, este enfoque iterativo mejoró significativamente la experiencia general del usuario y la fiabilidad del producto.

Conclusión

El viaje de NWEA para evolucionar su modelo de planificación pone de relieve los retos de equilibrar previsibilidad y adaptabilidad en entornos ágiles. El rígido proceso de planificación trimestral chocaba con las necesidades dinámicas de un trabajo desconocido, lo que llevó a Heidi y a su equipo a innovar. Incorporando a los miembros del equipo afectados y experimentando con ciclos de planificación más cortos, NWEA pudo establecer un enfoque más flexible e iterativo. Esta transformación no sólo mejoró la moral y el compromiso, sino que también condujo a una mejor colaboración, a despliegues de mayor calidad y a una entrega de valor más frecuente. El caso subraya la importancia de mantener la agilidad dentro de los procesos ágiles y muestra cómo implicar a las personas adecuadas en el momento adecuado puede producir mejoras sustanciales y cuantificables en los resultados organizativos.

Sobre Heidi Nibouar

Heidi Nibouar es Agile Coach y Registered Scrum@Scale Trainer™. Es una profesional del desarrollo web orientada a resultados, con amplia experiencia en aumentar la rentabilidad de las organizaciones. Heidi ha sido Scrum Master, Product Owner y Agile Coach, y tiene una amplia experiencia en Gestión de Productos y Proyectos. Sus puntos fuertes son la mejora de la usabilidad, la concepción y aplicación de procesos, el análisis estadístico y la comunicación adaptativa.

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