Estudio de caso Scrum@Scale

Resumen

La empresa de extracción de minerales Drummond sabía que las formaciones rocosas que yacen bajo el norte de Colombia albergaban grandes depósitos de carbón.

Pero recientemente, Drummond descubrió que las formaciones de esquisto en sus minas de carbón establecidas y en sus alrededores contenían algo más: enormes reservas de gas natural.

Drummond es principalmente una empresa minera de carbón. El fracking de pozos de gas natural en Colombia era, potencialmente, una nueva oportunidad de negocio muy rentable. Pero sólo si primero se eliminaban algunos impedimentos importantes.

Después de leer un ejemplar en español de Scrum: El arte de hacer el doble de trabajo en la mitad de tiempoEn el año 2000, un directivo me preguntó si Scrum y Scrum@Scale podían ayudar a resolver sus problemas. "Sí", dije, "pero la cuestión es por dónde empezamos".

Un sistema con carga frontal

El coste del cambio en la extracción de minerales es bastante elevado. Drummond estimó que costaría entre 2 y 4 millones de dólares perforar cada pozo de gas natural.

Por eso suelen recurrir a algo llamado "carga frontal" para gestionar sus productos. Esto significa que hacen todo lo que pueden en el proyecto antes de que el taladro penetre por primera vez en el suelo. Este era un lugar natural para introducir Scrum en este ciclo.

Los directivos de Drummond sabían que se enfrentaban a dos grandes problemas. En primer lugar, la información crítica no se compartía con eficacia. Esto provocaba costosos retrasos. En segundo lugar, la oficina principal de Drummond en Bogotá tenía problemas de coordinación y comunicación con su personal sobre el terreno.

Todo esto significaba que estos equipos no trabajaban juntos de forma eficiente.

Lanzamiento del Equipo de Acción Ejecutiva

Con el alto nivel de compromiso de los ejecutivos de Drummond, era fácil empezar por arriba. Así que el primer paso que dimos fue el lanzamiento de un Equipo de Acción Ejecutiva (E.A.T.).

Después de formar al E.A.T. en las prácticas básicas de scrum, un vicepresidente se convirtió en el Jefe Product Owner que gestionaba un backlog unificado. Cada Sprint duraba 2 semanas y el E.A.T. se reunía durante 15 minutos cada día. Se mantenían en contacto con los equipos remotos de Drummond mediante sistemas de videoconferencia.

Esto permitió que la información crítica se compartiera rápidamente entre los equipos, independientemente de la geografía. Los retrasos se redujeron y los impedimentos se resolvieron en horas, en lugar de semanas. Los equipos también informaron de un aumento de la motivación, la transparencia y la concentración.

Un pozo más rápido perforado a la misma velocidad

Aumentar la velocidad del equipo es un enfoque clave de Scrum. Aumentar la velocidad de la organización y la agilidad estratégica es un objetivo clave de Scrum@Scale. Pero hay un tipo de velocidad que ninguno puede cambiar: la velocidad de una plataforma de perforación.

Por eso los resultados de Drummond en este caso práctico son aún más sorprendentes. Antes de implantar el E.A.T., el pozo más rápido que habían perforado tardaba 10 días en terminarse.

Ahora el tiempo medio de perforación de cada pozo se ha reducido a 6 días.

Esto se debe, en gran parte, a las mejoras en la cadena de suministro que ha aportado la E.A.T. con el Scrum@Scale.

Agradecimientos

Nos gustaría agradecer a las siguientes personas de Drummond su contribución a este estudio de caso

• Alberto García - Vicepresidente de Hidrocarburos
• Arnovi Viloria - Director Administrativo
• Madeleine Baron - Analista PMO