Caso práctico Agile Education

Estudio de caso   

Crear equipos de medios sociales centrados en el cliente utilizando Agile

En Scrum@Scale, una burocracia mínima viable (MVB) permite a una organización acelerar, aumentar la creatividad y la innovación, y mejorar inmediatamente la calidad del producto, al centrar la atención en las necesidades del cliente en lugar de en los procesos y barreras internas.

Al funcionar con equipos pequeños e integrales y equipos de equipos y arraigarse firmemente en los valores y principios ágiles, está demostrado que las organizaciones toman decisiones más rápidas y funcionan con una mentalidad centrada en el cliente. Como señala Daniel Pink en su libro "Drive", los equipos autosuficientes y autogestionados experimentan una mayor alineación, una mayor felicidad y ofrecen resultados más sólidos a los clientes.

Este estudio de caso ofrece una visión holística de una arquitectura a escala de una organización de medios sociales centrada en TI y finanzas, encargada de proporcionar contenidos de alta calidad a sus clientes. Esta empresa tiene aproximadamente 800 empleados y emplea a cinco equipos de 62 blogueros.

Los mejores retos: 

Al principio, los equipos no priorizaban adecuadamente, lo que provocó una desalineación.Debido a la falta de priorización, no hubo suficiente mejora continua dentro de los equipos y entre los equipos, y casi no hubo refactorización organizativa. Los miembros de los equipos hablaban a menudo por encima de los demás durante las reuniones, eran incapaces de alinearse con una estrategia común y no colaboraban eficazmente. Por último, y quizá lo más importante, la falta de valores compartidos entre los nuevos equipos interfuncionales provocó desconfianza, y los equipos no tuvieron la seguridad psicológica necesaria para ofrecer soluciones creativas y fuera de lo común.

La solución

Los equipos reconocieron la necesidad de cambiar y recurrieron al marco Scrum@Scale. En primer lugar, esbozaron objetivos principales para cada reto. Para abordar la falta de priorización, los equipos plantearon la hipótesis de que la creación de una definición compartida de hecho (DoD) permitiría a la organización pensar de forma más holística, al tiempo que fomentaría un valor común en torno a la conciencia centrada en el cliente. El segundo objetivo era crear un equipo de equipos e introducir una ciclo del propietario del producto que lo haría:

• Permitir una rápida priorización y toma de decisiones para publicaciones estratégicamente relevantes para toda la empresa.
• Ayudar a crear un proceso integral desde la idea de un tema de blog (por ejemplo, estudios de casos de clientes) hasta su publicación

Por último, los equipos introdujeron y fomentaron los valores Scrum de compromiso, enfoque, apertura, respeto y valentía dentro del equipo de equipos y en las interacciones internas con las partes interesadas.

Aplicación del Scrum@Scale

Christoph creó un backlog de transformación ordenado para centrarse primero en las actividades más relevantes (ver imagen inferior). La transformación fue impulsada por un Equipo de Acción Ejecutiva (EAT).

Resultados

Para esta empresa, los resultados de aplicar Scrum@Scale fueron extraordinarios. La figura siguiente muestra los resultados del "equipo de equipos", que se componen de la puntuación media del Net Promoter Score (NPS) para los eventos del equipo Scrum@Scale y Scrum.

Lecciones aprendidas

Organización

• Fue esencial llegar a un entendimiento común de la situación actual de los cinco equipos de servicio del blog y de la organización del trabajo con el mapa de calor; la próxima vez, el objetivo sería hacerlo desde el principio, no a los dos meses.
• Introducir el perfeccionamiento regular y las retrospectivas entre equipos antes y con una cadencia de dos semanas en lugar de cuatro.
• Mide y visualiza el proceso entre equipos desde el principio para que los futuros potenciales sean rápidos y evidentes, y para que técnicas de enjambrazón sobre las barreras puede aplicarse

Técnico

• Utiliza pizarras online para cada evento de equipo y entre equipos para fomentar la colaboración entre equipos
• Facilitar la lluvia de ideas periódica para los equipos en torno a los kaizens accionables para fomentar la mejora continua hacia una mayor felicidad de los equipos y maximizar la eficiencia y la eficacia hacia la creación de valor en torno a nuestras publicaciones para nuestros clientes.
• Documenta exhaustivamente los componentes Scrum@Scale utilizados en el canal Wiki de MS Teams con notas; adáptalos de forma colaborativa y regular en función de las lecciones aprendidas
• Utilizar herramientas de tickets online como 'Jira Align' para visualizar, gestionar y mejorar el tablón de equipos y simplificar nuestro trabajo a distancia
• Crea/sigue métricas para fomentar la transparencia y permitir la inspección y adaptación de nuevos procesos

Personal

• Ser conscientes de nuestra propia responsabilidad como líder/facilitador Ágil para ser SIEMPRE un modelo de agilidad, felicidad y empirismo centrado en el cliente
• Ocuparse de las prioridades entre equipos y fomentar la alineación
• Rastrear y hacer visibles los kaizens y aprendizajes clave
• Desde el principio, fomenta un entendimiento y una estrategia comunes para el equipo de medios sociales
• Limitar el trabajo en curso (WIP) en el proceso de principio a fin entre equipos